中国很难再出“宝洁”，但会出现无数个“lululemon”

本文转载自微信公众号：刀姐doris（ID:doriskerundong)

我们坚定不移地相信中国，重仓中国，相信中国一定会有文化输出，成就世界级品牌的一天。

但是，如今中国的品牌创业者们在第一波增长浪潮退去后，却陷入了水深火热之中。听多了创始人的吐槽，我们总结了以下两种品牌创业者的典型困境：

创业者一：市场份额被瓜分的 10 亿厂牌，稀薄的利润

比如我们经常碰到这类厂牌创业者，早年通过供应链优势加上渠道红利打性价比快速占领市场，但是只有产品没有品牌，有的只是“一家淘宝店”。经过多年的经营其规模体量已经近 10 亿。创始人家里有厂，也会做流量运营，但唯独不懂品牌。

近两年来随着新消费品牌的崛起，每个品类都多了许多「暴力投放」的竞争对手，厂牌创始人猛然发现被一群新晋品牌「革了命」，做了这么多年，一朝回到解放前，毛利越来越低，营销占比越来越高，利润越打越薄，市场占有率下滑，「到底怎么才能建立起壁垒？」成了创业者的天问。

创业者二：流量起家的新消费品牌，药不能停

但是身为行业破局者（也可以成为搅局者）的新品牌们也过得不好，开始通过切入一个细分品类，打出色彩斑斓、成图率高的爆品，再加上双微小快直抖 B 一阵投放猛如虎，快速在 1-2 年做到了近 5 亿的销量（有多少水分咱们暂时不提），本以为已经站稳了脚跟，却没想到今年流量红利一去不复返，然而估值已经比天高。本想快速占领市场份额，却发现消费者买了一单就走人，复购率低得吓人，但是为了不辜负各方的期待和利益，只能咬着牙每个月亏着钱做投放，维系着「虚假繁荣」。

中国有成就好品牌的土壤，但是中国品牌塑造之路却前路茫茫。蓝海迅速变成红海，内卷严重，大家都失去了方向。那么出路究竟在哪？大家都知道要做品牌，可是做品牌到底意味着什么？怎么做？

刀法认为，这些「内卷」困境的核心原因是：

太多人还在追求过去宝洁的大渗透大渠道打法，盲目追求规模效应，以为烧钱砸流量提前「占领心智」就能一劳永逸，却忽略了新人群、新消费和新品牌的当下 2021 年，HBG+ 规模效应不再适用于所有的品牌。在当下 2021 年，甚至未来的 10 年，「大规模品牌」即将失效，而以人为本的「人群品牌」才是趋势。

中国已经很难再出宝洁，但是会出现无数个 lululemon 这样的超级人群品牌。

我们无法期待做一样的努力拿到不一样的结果，原来的老路肯定无法通向新的高度。那么想成为中国的超级人群品牌，我们该选择怎么样的新路呢？

「动势能品牌理论」再升级：四象限新定位

去年我写过一篇《动能 VS 势能：完美日记系和喜茶系品牌的两种增长路径》，提出了动能品牌和势能品牌两种不同品牌的思考逻辑。

当时我把完美日记、王饱饱、WonderLab 这类类似宝洁系的品牌群统称为动能品牌。

他们产生销量和规模的方式本质上其实是源于动能效应：通过高速运转来快速切入一个大市场，增长规模。他们的特点就是，从供应端到消费端，希望能通过绝对快的运转速度来增加运转效率，往往特点就是“多”“快”“好”“省”。他们必须要切入一个大市场大赛道，用快速运转撑起体量。

右边的这类品牌。例如喜茶、内外、观夏，我把他们称为 lululemon 系的势能品牌。势能品牌相对于动能品牌而言，不在于速度要有多快，而在于他的势能位置。他们打的时候，不是在打流量，而是理念优先。先要把理念像圣经一样打出来，让大家摩拜和仰望，再找和理念相符合的产品，作为理念的载体做输出。

（以上是品牌的核心驱动力，而不是唯一驱动力）

我原本把品牌按照「速度」和「高度」分成了动能和势能品牌，其实更加准确的描述应该是「渴望度 Desirability」和「易获得性 Accessibility」。

动能品牌本质其实是通过他们强大的渠道铺货来形成动能，你往往能看到这些动能品牌无处不在（在你面前一直晃呀晃呀，到处都看得到）——比如以前线下货架时代的老干妈、红牛，现在抖音上天天砸广告的某些品牌。

动能品牌是在易获得性（Accessibility）上主要发力，所以也会习惯性地通过大渗透和大渠道（HBG 理论）铺货获取规模；

而势能品牌的高度其实是因为他们有极强的渴望度，这些品牌让你有种可望不可及的神秘感，从而形成核心圈层。

同时，我们研究了更多的行业和品牌后发现，动势能理论略显粗糙和单一，还有一个核心决定因素是品牌的需求偏向：品牌或品类是满足了消费者的功能需求还是精神需求，会改变整体的品牌打法和策略。

例如营养品等品类，核心满足的诉求其实是功能需求+渠道的易得性（左下角）。那对于这类品类，品牌打法就应该是采用大渠道和大渗透。

但生活方式类品牌，例如香薰香氛、或者咖啡酒类，往往关联的是消费者的精神需求和渴望度（右上角），对于这类品类，品牌打法其实应该采用的是文化战略。

正如前面我所描述的困境，绝大多数消费创业者今天都是找到一条最容易起规模的赛道，从细分品类切入，依托大资本疯狂出新，降低供应链成本，再利用大渗透铺渠道，频繁集中做曝光，然后根据当下流行的概念，打造出迎合消费者价值观的品牌。（左下角的实用刚需派）

集重器，拼效率，迎合市场，这是今天很多消费创业者的一种选择，也是我所谓的动能品牌。而现状是，选择这个象限（左下角）的品牌，不可避免的面临红海厮杀，只要还没遥遥领先，就不得不正面迎敌，大规模作战。

以元气森林为例，通过主打“0 糖、0 脂、0 卡”的健康特性，迅速抢占“气泡水”这个细分市场，打造“气泡水即元气森林”的品牌心智。他们单点聚焦，形成爆发式增长，迅速占领气泡水品类。但同时，各大饮品也相继打出“0 糖、0 脂、0 卡”，即使早早成为品类第一，也要面对各种竞争对手的后来居上和同质化模仿。

而当我们将品牌以人群的需求偏向和动势能为维度做了划分时，一幅更全面的品牌地图在面前展开，如此复杂的中国市场怎么可能只有一种地狱混战模式的选择？

养势能，传价值，引领市场，应该是接下来 50 年中国新型品牌的蓝海地带：也是我图中指出的其它三个象限。

左上角象限（强势能，强功能）的品牌，是科技领先派。例如海外的 Dyson 和 Tesla，国内也必定出现科技领先、功能性极强的科技领先品牌。例如，19 年在国内上市，自公司创立以来只保持一个大单品研发，云鲸的扫地机器人如今已经以 17.13% 的市占率在中国扫地机器人线上市场零售份额中排名第二。高客单价的硬核科技品牌早期已经培养了忠实铁杆粉丝，圈层形成口碑，开始的增速并不迅猛，但客单价在 3000+ 的单品用 10 亿人民币的销量赢得品牌口碑。

右上角象限（强势能，强精神）的品牌，是我常称的精神领袖派。例如海外的 lululemon，宗教式的品牌社群建设塑造了超级品牌。而国内的精神领袖，也在冉冉升起。例如，不上淘系、不做投放，连产品都是限量发售的观夏，在这个人人都抢风口拼渠道的社会，活得像个隐居深林的逸士，和整个流量场背道而驰。这类精神需求偏向的品牌没有时时刻刻出现在消费者身边，而是先制造势能差，站到价值高地上，从而引领消费者。

我把右下角象限（强动能，强精神）的品牌称谓「小确幸」，例如海外的 Monster，它提供的不仅是功能饮料这一产品，而是一种人们心底里的疯狂：“释放野性”，Unleash the Beast！在中国，江小白是一个例子。不同于很多快消品牌的爆品打法，也没有采用白酒行业传统的大经销商制度，江小白用十年的时间慢慢跑通渠道，打通上游供应链，通过深度分销，把便宜的小瓶白酒铺进了无数小餐厅中。聚焦“小酒”市场，沉淀了一定的黏性流量，以主打精神需求偏向的江小白，把看似小而美的生意做成一个百亿品牌。

换句话说，在这个坐标系中，创始人应该找到自己品牌所属的象限，不同象限品牌的核心驱动力各有不同，如果出现了打法和位置的错配，品牌势必会事倍功半，这是个选择大于努力的事儿。

人群品牌

要找到自己的坐标和正确的战略路径，核心关键是回归到自己的人群。以中国文化为基底，以同类圈层为目标，以社群为手段，才应该是中国好品牌追求的成就之道。

然而在过去并不是这样。

在那个还是电视洗脑、商超成交的年代，用户都是在电视里看到广告，然后去超市直接购买，可选的本来就不多，囤货和性价比是我父母他们那个年代的购买标签。

而宝洁等当年的消费集团，只是打中了当年消费群体需求的最大公约数。

而今天的 90 后、00 后用户，他们已经不能被社会的最大公约数定义，而是选择自己的文化圈层。他们不应该是“25 到 35 岁一线城市白领女性”，而应该是“小镇做题家”、“爱美的二次元少女”、“朋克青年”……

他们是群居动物，他们围绕着他们独有的文化而聚集为社群，要找到他们圈层的文化密码和核心影响者，用他们的语言沟通，逐步渗透让他们爱上品牌，而不是无差别洗脑沟通。这才是「破圈」的真正含义。

他们讨厌复制黏贴，喜欢个性和自我表达。他们是数字化原住民、物质丰富、见多识广、喜爱国货，有着强烈的自我价值实现愿望和自我认同感。

对于他们而言，他们需要的品牌是「以人为本」的，他们选择品牌的理由不再是「企业能卖什么」，而是「你是否代表了我」。

他们喜欢的品牌——是女神/男神，听你的，信你的，才买你的，而不是舔狗，天天杀价就多看你两眼。

他们喜欢的营销——听得下去，也看的下去，不是天天重复一句话，就会买。

他们喜欢的链接——代言人、KOL、KOC 们是值得相信的人，不是韭菜，欺负他们就是欺负我。

因此，对于今天甚至未来一段时间的新消费青年们来说，品牌背后的意义感和归属感更加重要，买你的品牌不仅仅是因为能满足我基本生存需求，更是因为所传达的价值观和吸引的人群和我是同类。

中国需要的不是“新消费”品牌，而是好品牌

中国新品牌的“新”已经进入常态化，来自第一财经的数据显示，每隔 3 分钟，就会有一个新产品诞生，90% 的厂商在过去一年中推出了新产品，但只有 28% 的新品为品牌带来了销售额增量，只有 6% 的新品为品牌带来了新消费者。

所以，“新”不是追求，“好”才是。

回归到如何成就中国好品牌的命题，好品牌是什么，我们认为是品牌企业整体系统性的健康、持久、有生命力。

一个好品牌的核心本质，其实是在不断夯实三个核心资产：

1、品牌资产

2、用户资产

3、产品价值

而这背后支撑的 3 个支柱是品牌组织、财务和数据中台。

创始人如果想要找到这三个资产的基点，需要首先看清自己在四象限的位置，找到相应的打法、自己的人群和文化基底，再由这个起点做自己的品牌建设、用户运营和产品创新。

而这就需要品牌创始人：

区分“变与不变”，找到消费品企业的「品牌内生之根」，「用户运营之道」和「产品创新之核」.

融合“道与术”，结合自身品类特点，因地制宜地建立和迭代组织、财务、数据模型。

面向“未来与趋势”，做有生长性、抗周期性的品牌企业，打破增长瓶颈，孕育增长动力源泉.

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