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中国很难再出“宝洁”,但会出现无数个“lululemon”

zhaolisa  •  •  原文链接

本文转载自微信公众号:刀姐doris(ID:doriskerundong)

我们坚定不移地相信中国,重仓中国,相信中国一定会有文化输出,成就世界级品牌的一天。

但是,如今中国的品牌创业者们在第一波增长浪潮退去后,却陷入了水深火热之中。听多了创始人的吐槽,我们总结了以下两种品牌创业者的典型困境:

创业者一:市场份额被瓜分的 10 亿厂牌,稀薄的利润

比如我们经常碰到这类厂牌创业者,早年通过供应链优势加上渠道红利打性价比快速占领市场,但是只有产品没有品牌,有的只是“一家淘宝店”。经过多年的经营其规模体量已经近 10 亿。创始人家里有厂,也会做流量运营,但唯独不懂品牌。

近两年来随着新消费品牌的崛起,每个品类都多了许多「暴力投放」的竞争对手,厂牌创始人猛然发现被一群新晋品牌「革了命」,做了这么多年,一朝回到解放前,毛利越来越低,营销占比越来越高,利润越打越薄,市场占有率下滑,「到底怎么才能建立起壁垒?」成了创业者的天问。

创业者二:流量起家的新消费品牌,药不能停

但是身为行业破局者(也可以成为搅局者)的新品牌们也过得不好,开始通过切入一个细分品类,打出色彩斑斓、成图率高的爆品,再加上双微小快直抖 B 一阵投放猛如虎,快速在 1-2 年做到了近 5 亿的销量(有多少水分咱们暂时不提),本以为已经站稳了脚跟,却没想到今年流量红利一去不复返,然而估值已经比天高。本想快速占领市场份额,却发现消费者买了一单就走人,复购率低得吓人,但是为了不辜负各方的期待和利益,只能咬着牙每个月亏着钱做投放,维系着「虚假繁荣」。

中国有成就好品牌的土壤,但是中国品牌塑造之路却前路茫茫。蓝海迅速变成红海,内卷严重,大家都失去了方向。那么出路究竟在哪?大家都知道要做品牌,可是做品牌到底意味着什么?怎么做?

刀法认为,这些「内卷」困境的核心原因是:

太多人还在追求过去宝洁的大渗透大渠道打法,盲目追求规模效应,以为烧钱砸流量提前「占领心智」就能一劳永逸,却忽略了新人群、新消费和新品牌的当下 2021 年,HBG+ 规模效应不再适用于所有的品牌。在当下 2021 年,甚至未来的 10 年,「大规模品牌」即将失效,而以人为本的「人群品牌」才是趋势。

中国已经很难再出宝洁,但是会出现无数个 lululemon 这样的超级人群品牌。

我们无法期待做一样的努力拿到不一样的结果,原来的老路肯定无法通向新的高度。那么想成为中国的超级人群品牌,我们该选择怎么样的新路呢?

「动势能品牌理论」再升级:四象限新定位

去年我写过一篇《动能 VS 势能:完美日记系和喜茶系品牌的两种增长路径》,提出了动能品牌和势能品牌两种不同品牌的思考逻辑。

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当时我把完美日记、王饱饱、WonderLab 这类类似宝洁系的品牌群统称为动能品牌。

他们产生销量和规模的方式本质上其实是源于动能效应:通过高速运转来快速切入一个大市场,增长规模。他们的特点就是,从供应端到消费端,希望能通过绝对快的运转速度来增加运转效率,往往特点就是“多”“快”“好”“省”。他们必须要切入一个大市场大赛道,用快速运转撑起体量。

右边的这类品牌。例如喜茶、内外、观夏,我把他们称为 lululemon 系的势能品牌。势能品牌相对于动能品牌而言,不在于速度要有多快,而在于他的势能位置。他们打的时候,不是在打流量,而是理念优先。先要把理念像圣经一样打出来,让大家摩拜和仰望,再找和理念相符合的产品,作为理念的载体做输出。

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(以上是品牌的核心驱动力,而不是唯一驱动力)

我原本把品牌按照「速度」和「高度」分成了动能和势能品牌,其实更加准确的描述应该是「渴望度 Desirability」和「易获得性 Accessibility」。

动能品牌本质其实是通过他们强大的渠道铺货来形成动能,你往往能看到这些动能品牌无处不在(在你面前一直晃呀晃呀,到处都看得到)——比如以前线下货架时代的老干妈、红牛,现在抖音上天天砸广告的某些品牌。

动能品牌是在易获得性(Accessibility)上主要发力,所以也会习惯性地通过大渗透和大渠道(HBG 理论)铺货获取规模;

而势能品牌的高度其实是因为他们有极强的渴望度,这些品牌让你有种可望不可及的神秘感,从而形成核心圈层。

同时,我们研究了更多的行业和品牌后发现,动势能理论略显粗糙和单一,还有一个核心决定因素是品牌的需求偏向:品牌或品类是满足了消费者的功能需求还是精神需求,会改变整体的品牌打法和策略。

例如营养品等品类,核心满足的诉求其实是功能需求+渠道的易得性(左下角)。那对于这类品类,品牌打法就应该是采用大渠道和大渗透。

但生活方式类品牌,例如香薰香氛、或者咖啡酒类,往往关联的是消费者的精神需求和渴望度(右上角),对于这类品类,品牌打法其实应该采用的是文化战略。

正如前面我所描述的困境,绝大多数消费创业者今天都是找到一条最容易起规模的赛道,从细分品类切入,依托大资本疯狂出新,降低供应链成本,再利用大渗透铺渠道,频繁集中做曝光,然后根据当下流行的概念,打造出迎合消费者价值观的品牌。(左下角的实用刚需派)

集重器,拼效率,迎合市场,这是今天很多消费创业者的一种选择,也是我所谓的动能品牌。而现状是,选择这个象限(左下角)的品牌,不可避免的面临红海厮杀,只要还没遥遥领先,就不得不正面迎敌,大规模作战。

以元气森林为例,通过主打“0 糖、0 脂、0 卡”的健康特性,迅速抢占“气泡水”这个细分市场,打造“气泡水即元气森林”的品牌心智。他们单点聚焦,形成爆发式增长,迅速占领气泡水品类。但同时,各大饮品也相继打出“0 糖、0 脂、0 卡”,即使早早成为品类第一,也要面对各种竞争对手的后来居上和同质化模仿。

而当我们将品牌以人群的需求偏向和动势能为维度做了划分时,一幅更全面的品牌地图在面前展开,如此复杂的中国市场怎么可能只有一种地狱混战模式的选择?

养势能,传价值,引领市场,应该是接下来 50 年中国新型品牌的蓝海地带:也是我图中指出的其它三个象限。

左上角象限(强势能,强功能)的品牌,是科技领先派。例如海外的 Dyson 和 Tesla,国内也必定出现科技领先、功能性极强的科技领先品牌。例如,19 年在国内上市,自公司创立以来只保持一个大单品研发,云鲸的扫地机器人如今已经以 17.13% 的市占率在中国扫地机器人线上市场零售份额中排名第二。高客单价的硬核科技品牌早期已经培养了忠实铁杆粉丝,圈层形成口碑,开始的增速并不迅猛,但客单价在 3000+ 的单品用 10 亿人民币的销量赢得品牌口碑。

右上角象限(强势能,强精神)的品牌,是我常称的精神领袖派。例如海外的 lululemon,宗教式的品牌社群建设塑造了超级品牌。而国内的精神领袖,也在冉冉升起。例如,不上淘系、不做投放,连产品都是限量发售的观夏,在这个人人都抢风口拼渠道的社会,活得像个隐居深林的逸士,和整个流量场背道而驰。这类精神需求偏向的品牌没有时时刻刻出现在消费者身边,而是先制造势能差,站到价值高地上,从而引领消费者。

我把右下角象限(强动能,强精神)的品牌称谓「小确幸」,例如海外的 Monster,它提供的不仅是功能饮料这一产品,而是一种人们心底里的疯狂:“释放野性”,Unleash the Beast!在中国,江小白是一个例子。不同于很多快消品牌的爆品打法,也没有采用白酒行业传统的大经销商制度,江小白用十年的时间慢慢跑通渠道,打通上游供应链,通过深度分销,把便宜的小瓶白酒铺进了无数小餐厅中。聚焦“小酒”市场,沉淀了一定的黏性流量,以主打精神需求偏向的江小白,把看似小而美的生意做成一个百亿品牌。

换句话说,在这个坐标系中,创始人应该找到自己品牌所属的象限,不同象限品牌的核心驱动力各有不同,如果出现了打法和位置的错配,品牌势必会事倍功半,这是个选择大于努力的事儿。

人群品牌

要找到自己的坐标和正确的战略路径,核心关键是回归到自己的人群。以中国文化为基底,以同类圈层为目标,以社群为手段,才应该是中国好品牌追求的成就之道。

然而在过去并不是这样。

在那个还是电视洗脑、商超成交的年代,用户都是在电视里看到广告,然后去超市直接购买,可选的本来就不多,囤货和性价比是我父母他们那个年代的购买标签。

而宝洁等当年的消费集团,只是打中了当年消费群体需求的最大公约数。

而今天的 90 后、00 后用户,他们已经不能被社会的最大公约数定义,而是选择自己的文化圈层。他们不应该是“25 到 35 岁一线城市白领女性”,而应该是“小镇做题家”、“爱美的二次元少女”、“朋克青年”……

他们是群居动物,他们围绕着他们独有的文化而聚集为社群,要找到他们圈层的文化密码和核心影响者,用他们的语言沟通,逐步渗透让他们爱上品牌,而不是无差别洗脑沟通。这才是「破圈」的真正含义。

他们讨厌复制黏贴,喜欢个性和自我表达。他们是数字化原住民、物质丰富、见多识广、喜爱国货,有着强烈的自我价值实现愿望和自我认同感。

对于他们而言,他们需要的品牌是「以人为本」的,他们选择品牌的理由不再是「企业能卖什么」,而是「你是否代表了我」。

他们喜欢的品牌——是女神/男神,听你的,信你的,才买你的,而不是舔狗,天天杀价就多看你两眼。

他们喜欢的营销——听得下去,也看的下去,不是天天重复一句话,就会买。

他们喜欢的链接——代言人、KOL、KOC 们是值得相信的人,不是韭菜,欺负他们就是欺负我。

因此,对于今天甚至未来一段时间的新消费青年们来说,品牌背后的意义感和归属感更加重要,买你的品牌不仅仅是因为能满足我基本生存需求,更是因为所传达的价值观和吸引的人群和我是同类。

中国需要的不是“新消费”品牌,而是好品牌

中国新品牌的“新”已经进入常态化,来自第一财经的数据显示,每隔 3 分钟,就会有一个新产品诞生,90% 的厂商在过去一年中推出了新产品,但只有 28% 的新品为品牌带来了销售额增量,只有 6% 的新品为品牌带来了新消费者。

所以,“新”不是追求,“好”才是。

回归到如何成就中国好品牌的命题,好品牌是什么,我们认为是品牌企业整体系统性的健康、持久、有生命力。

一个好品牌的核心本质,其实是在不断夯实三个核心资产:

1、品牌资产

2、用户资产

3、产品价值

而这背后支撑的 3 个支柱是品牌组织、财务和数据中台。

创始人如果想要找到这三个资产的基点,需要首先看清自己在四象限的位置,找到相应的打法、自己的人群和文化基底,再由这个起点做自己的品牌建设、用户运营和产品创新。

而这就需要品牌创始人:

区分“变与不变”,找到消费品企业的「品牌内生之根」,「用户运营之道」和「产品创新之核」.

融合“道与术”,结合自身品类特点,因地制宜地建立和迭代组织、财务、数据模型。

面向“未来与趋势”,做有生长性、抗周期性的品牌企业,打破增长瓶颈,孕育增长动力源泉.



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