对话腾讯云国际业务负责人：亚太区市场份额已超谷歌直面全球竞争腾讯如何打赢国际化这场硬仗

Amber Yin • 2019-05-27 17:25

5 月 21 日至 22 日，2019 腾讯全球数字生态大会在云南举行，作为腾讯全球生态的重要组成部分，腾讯云出海至今已经有五年的时间，腾讯也在本届大会上首次正式公布了腾讯云在全球的最新布局。大会期间，白鲸出海特别**了腾讯云国际业务总经理魏伟和腾讯云泛互行业副总监贺明了解国际云服务市场的竞争态势及腾讯云出海策略。

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腾讯云国际业务总经理魏伟在企业出海专场发表主题演讲

统一化和资源协调难是企业出海东南亚两大痛点

在会上，腾讯云公布了近几年可用区的开放情况。数据显示，截至目前，腾讯云在全球共运营 53 个可用区，而从图中可以明显看出，2014 - 2016 年，腾讯云几乎以每年一个的速度在开放可用区，2017 年为上升为每季度开放一个可用区，进入 2018 年以来，则已经达到几乎每月开放一个可用区的速度。

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“加快可用区的建设投入很大，表明了腾讯云做国际化的决心。”魏伟表示。

做全球市场，意味着厂商要有服务于全球用户的能力，也就是说客户想要去哪里，你要有能力帮他落地，这对云厂商有很高的要求，既包括地理区域上的包容性，也包括生态能力。走出海外，中国云厂商面对的不仅是国内同行，面对的还有国际厂商。

根据调研机构 Synergy Research 的最新调研结果，腾讯在亚太地区的市场份额已经超过谷歌，位居第四。

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2019 年第一季度公有云市场份额 | 数据来源：Synergy Research Group

“东南亚市场更容易深耕。”魏伟表示：“在东南亚，腾讯云的客户以出海客户为主，从最近的情况来看，最大的一块是音视频出海，第二是游戏，第三跨境电商。腾讯云在国内刚好深耕游戏、视频、电商几个赛道，解决方案已经成熟，可以将这几个领域的成熟经验复制到东南亚去，腾讯云就有自己核心的领域、价值和客户。”

贺明补充道：“其实我们最近刚好和许多出海客户探讨过，他们面对的一个痛点就是统一的问题。因为很多国内的公司，如果是创业型公司不了解海外市场，找服务商和签合同浪费很大精力不说，如果在海外选择了与国内不同的服务商，需要维护两套体系、两套界面，对接的是两套售后运维。所以国内企业出海东南亚大潮是国内云厂商的一个机会，选择国内的云厂商降低维护成本，而且通过微信等终端沟通的运维习惯也更切合出海企业的需求。”

另一个相对优势，贺明认为是腾讯内部的生态资源。“基于腾讯生态，我们可以为客户提供云服务之外的其他附加服务。以出海东南亚做游戏为例，当需要接付费的时候，企业需要去跟当地众多的运营商、银行一一谈结算，这会非常麻烦，腾讯云会有支付聚合平台，帮助他去把这些运营商和银行打通，主要就是帮客户降低出海难度，让他们的主要精力聚焦于业务发展，而不是资源维护。”

腾讯在看海外市场时，共将全球分为 4 个片区，东南亚之外，还有东北亚（日韩）、北美和欧洲。据魏伟透露，在东南亚之外，腾讯云在东北亚主要服务游戏客户，北美和欧洲都是入华服务做得更多一些，欧洲市场是刚起步的状态。

在成熟市场，国内云厂商与国际厂商的竞争会更加正面。

与国际云厂商竞争，服务差异化是突破点

虽然在 2014 年开设了第一个可用区，但据魏伟介绍，腾讯云正式投入国际化是在三年前。一方面是跟国内的客户出海，其次慢慢看到海外客户也有一些入华的需求。做出海和入华之外，第三就是服务腾讯在海外的生态投资企业。

而腾讯云正式投入的时候，国外、尤其是成熟市场的云服务已经相对成熟。在进入市场较晚的情况下，国内厂商很难突破。

“以美国市场为例，其实美国的市场是很大的，我们也会找到一些差异化的竞争点，我们可能会在服务、技术合作上做得比竞品更好一些。”魏伟解释道：“国内客户可能对服务上的要求更多一些，但是国外的客户特别是欧美日韩的客户，可能对标准化的要求更高，或者是专业度的要求更高一些。”

对此，魏伟也认为标准化是腾讯云该学习的一个方向，“让产品的标准化更好、自动化更强，我反而更喜欢这样的模式。一方面是取得海外客户的信任，另一方面，专注于基础设施、将标准化做好，未来集成也好、被集成也好，细分领域肯定是要与别人合作的。”

但魏伟同时表示，标准化和服务是两个层面，一个是在海外市场竞争必须做到的，一个是做差异化才能够在竞争中拿到市场份额。

“基础产品肯定是要标准化、统一的，这样方便用户去架构。另一方面，因为腾讯云进入市场晚，就要靠差异化来争取客户，给客户一个理由用腾讯云。那就可能要在电商、视频、游戏等核心领域找一些客户来了解他在当时当地的需求，这就需要 case by case 地谈，做服务差异化。”

总结下来，腾讯云目前的出海战略，一、在核心领域（游戏、电商、视频等具备相对优势的赛道），通过成熟的解决方案为客户提供优质服务；二、做服务差异化，在标准化的基础上，通过针对具体企业的服务差异化形成突破点；三、树立品牌，在不同的区域挑选影响力大的本地客户去做，例如新加坡的 Garena、日韩的一些大游戏厂商、以及欧洲的大零售商。四、为客户提供附加价值，在腾讯生态内，为客户提供云服务之外的其他服务，如帮助客户打通支付渠道、协调资源等等。

可以看到，腾讯在 9.30 调整业务架构之后，ToB 业务成为重点发展方向。不仅是腾讯，这几乎是国内互联网巨头的共通动向，作为上层应用供应商，互联网巨头逐渐转变为平台方，服务中国企业出海。而与产品出海一样，巨头的基础服务出海，也同样面临着海外的激烈竞争，同样道阻且长。

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