对话安克创新陈志炜：做出了多个头部品牌，安克为什么去做代运营了？

上个月底，安克创新发布了 2021 年 Q3 的财报。财报数据一如既往地好看，单季度营收达到 30.55 亿元，同比增长 22.63%，其中境外收入达到 29.49 亿元，占比 96.53%，同比增长 19.66%。

对于安克创新好看的财报数据，大家早就已经习以为常，「Anker」也早已成为大众心目中“最成功的出海品牌之一”。但是也许很少有人真正了解在「Anker」成功的背后，除了产品更贴合用户需求、更持续的研发投入，还有哪些原因？

带着这一疑问，在前一段时间白鲸出海举行的 2021 GTC 全球流量大会期间，我们**了安克创新电商服务事业部副总经理陈志炜。

从笔记本电池开始，「Anker」十年3个阶段长成全球品牌

今年正好是安克创新科技股份有限公司（下称“安克”）成立的第十年，站在安克出海第十年的节点上，陈志炜从品牌刚成立的故事讲起，为我们讲述了「Anker」这十年是如何成长成为一个全球化品牌的。

虽然安克是靠着充电宝这个品类在海外走红的，但是安克的第一桶金却来自笔记本电池。

笔记本电池

陈志炜开玩笑说，“现在笔记本电脑基本都是一体式设计，不需要更换电池，所以很多年轻人都不知道笔记本电池是什么东西。但是在十年前笔记本电脑还可以换电池的时代，这种笔记本电池的需求还是很大的。”

当时安克的创始人阳萌观察到，市面上的笔记本电池分为两类，一类是特别贵的原装电池，另一类是价格非常低的从中国海淘过去的白牌产品。

原装产品太贵，白牌产品的质量又没有保证，于是安克当时的策略是在这两个“峰值”之间做产品，也就是做出比原装便宜、比白牌质量更好的产品，来填补市场需求的空缺。借助中国供应链的优势，利用供需之间的不匹配去找机会，也成为了安克在很长一段时间里的策略。

再加上当时正值中国供应链崛起的红利期，海外的电商体系也在快速发展，安克看到了机会，于是打算全力去做好出海这件事。

「Anker」经历的三个阶段

陈志炜表示，安克品牌的发展经历了三个阶段。“在第一个阶段，安克主要做亚马逊，在这个时候安克主要是根据渠道现存的需求去做选品。但是后来安克意识到虽然渠道品牌可以带来业务上的增长，却无法帮助安克打造一个长期的品牌，于是就进入了第二个阶段改良品牌阶段。在这个阶段安克开始从用户需求的角度去考虑怎样设计出令用户满意的产品。当时安克的内部人员会大量阅读用户在亚马逊上的评论，并根据用户反馈进一步迭代产品，持续做出满足消费者基础需求的好产品。

在进入到领导品牌阶段之后，安克又一次改变了思路。以安克的耳机品牌 「soundcore」为例，不再停留在只关注产品的价格、参数等表层竞争，而是去思考为什么消费者会买苹果、bose 等品牌的深层次原因。”

如今十年过去了，如陈志炜所说，安克已经经历了渠道品牌和改良品牌阶段，正在努力成为一个能与全球优质品牌竞争的领导品牌。但是当笔者再次问起安克在这十年间能够成功打造品牌的原因、以及如何做一个领导品牌时，令笔者意外的是，陈志炜提到最多的不是“产品”、“技术”，而是“组织能力”。

背靠组织能力，安克是怎么入场耳机赛道、拿下日本市场的？

对于安克的“组织能力”，陈志炜的解释是“对能力的沉淀”，一种能力要属于一个组织而不能只属于个别的几个人，这样才能推动一个公司长远发展。这么说可能有点难以理解，我们可以用具体的例子来解释。

在做安克创新电商服务事业部副总经理之前，陈志炜主要负责的是安克旗下的耳机品牌「soundcore」。「soundcore」最开始做美国市场，后来在日本市场也取得了非常不错的销量成绩，陈志炜以「soundcore」在日本打市场为例，解释了什么是安克的“组织能力”。

「Soundcore」耳机

日本市场是一个长期有很强的本地化特色的市场，安克很早就在日本东京做了本地化的团队的布局，这个在东京的团队早在 2012 年就承接起了重要使命：1.安克在日本的渠道销售、管理、品牌建设等业务运作；2.安克在日本本地化的组织能力沉淀。

一个持续运作、训战结合、不断沉淀的独立团队随着时间发展，帮助安克在日本的运作能力不断提升，时至今日，安克的日本本地化能力远不局限于在中国的几个精通日语的运营同学，而是扎根在日本本土，每天都在不断总结提升的超过百人的团队。

“一个企业的组织和能力应该是深度绑定的，之前我们经常开玩笑说，如果运营总监是一个团队能力最强的人的话，这件事是非常恐怖的，如果哪天他请假了，你的团队可能连广告都不会调。”

这种沉淀与组织的关键能力，帮助安克能够在当地作出非常多链路的定制化。

“还是以耳机产品为例，美国的本土团队表示用户喜欢听节奏感很强的音乐，听歌场景一般是健身房或跑步的时候。但我们的日本团队成员第一次试用耳机的时候吓到了，他们说‘我都听不清我卡哇伊的偶像的声音了’！”

日本用户听音乐的习惯跟美国用户恰恰相反，他们喜欢听轻一些的音乐，听歌的场景一般都是通勤。所以安克旗下的「soundcore」耳机在做美国和日本市场的时候，在产品参数、图片场景、运营策略均做了非常深的本地化订制，甚至举办了专场的媒体发布会。而这些定制化行为，最终也帮助「soundcore」在日本取得了非常优异的成绩。

同时，有积累的组织能力也赋予了组织很大的灵活性，在代运营业务中，安克可以根据客户在不同市场的策略，快速模块化构建不同市场团队，帮助品牌方多线拓展。

「Anker」在日本（上）和美国（下）的官网界面对比

在这样的组织能力的基础上，安克希望形成自有品牌之外的第二条营收曲线，品牌代运营业务。

安克为什么做起了代运营的生意？

有一种论调认为 3C 类目快生快死，安克去做代运营是对“卷”的一个验证，一边去寻找“慢一点”的赛道，一边增加自有品牌之外的第二条营收曲线。

不过，陈志炜认为安克的品牌代运营业务和其他代运营业务略有不同。陈志炜认为，这种不同体现在 2 个方面。

一个是初衷，无论是国内电商的发展水平还是跨境电商的全球份额，中国都是全球电商发展的高峰。但对比国内电商孕育出宝尊、网创等品牌化代运营龙头企业，跨境电商却一直没有跑出全链路服务公司的代表。究其原因，还是我们在跨境电商上的能力停留在业务拓展而不是组织沉淀。

安克集团的使命是“弘扬中国智造之美”，这个使命与对全球品牌化电商、零售能力紧密相关，也与在产品侧的深度投入、深度创新密不可分。在安克经过这10年在产品研发上的深度投入，并作出在“做第一或者唯一”的战略选择后，出于对研发投入的敬畏让安克明确不会无序扩张产品线。安克相信中国有非常多优秀的产品公司，会随着时间推移获得在产品创新上的市场回报。

而安克在过去 10 年积累的品牌化运作经验，将从渠道侧、营销侧帮助这些在产品上深度投入的公司填补在面相海外市场时的能力不足。而安克的组织能力沉淀使安克对外赋能有了现实的可能性。

另一个是合作对象。

“安克并没有很随意地去选择提供代运营服务的客户，”陈志炜说，“做代运营的 2 年时间里，整个代运营团队发展到了一两百人，但是真正服务的品牌只有不到 20 个，差不多 10 个人服务一个品牌。当安克在选择具体的合作品牌的时候，一是品牌要在价值观上与安克相匹配，二是服务的品牌应该在某个领域的研发侧有很强的竞争力。安克希望它们跟客户之间的关系是在整个生态体系的屋檐下去做一个更大的生意。所以安克不仅会为品牌提供代运营服务，还会告诉品牌它们应该在哪方面加大投入，以及应该避免踩哪些坑。”

陈志炜还分享了一个经历。当时他在做安克的音频产品的时候，发现产品首页总是有差评。行业中用黑科技删除首页差评只要 50 元人民币，但是最终陈志炜没有选择花钱删掉差评，而是一个差评一个差评地读，然后根据差评改进产品，把音频产品在亚马逊上的评分提升了一个档次。“当时安克的创始人阳萌告诉我，只要你们觉得 50 元删掉差评是一个可以做的选项，你们一定会在你知道或者不知道的某个时候，选择 50 元删差评而不是花 50 万招聘一个优秀的研发工程师，而最后这个团队会在未来某一天输给在研发创新上投入更多的公司。”陈志炜说。

其实这些年来，跨境电商经历了快速造富阶段，近来的洗牌，让大家在思考怎么才能长期地赚钱。而同时，国内市场竞争愈发激烈，还在推动大家往外走，海外市场看似会变得更难做。但对此，陈志炜持有相反的观点。

“国内越内卷，海外越有竞争力”

从安克的自身出发，陈志炜认为有两个经验是很多出海品牌可以去吸收采纳的。

首先，国内越“内卷”，海外越有机会。虽然在国内大家都一致反对内卷，但是不可否认的是在国内激烈竞争的同时，其实也积淀出了比海外公司更强的能力。

陈志炜举了一个例子。以电风扇这个品类为例，在国内这个品类已经做不出什么花样来了，无非就是开发智能 App 做软硬件的连通，要不然就是把外观设计得好看一点。但是可能很多人没想到的是，美国消费者现在用的电风扇还是中国上世纪八十年代的款式，连电风扇的保护外壳都没有，更不用说自动关机功能了。

所以这就是一个市场机遇，我们可以为海外消费者提供体验更好且有性价比的产品。消费者是能够被教育的，当我们对产品做出升级并且让海外消费者真正感受到便利之后，消费者也会很享受这种体验上的升级。中国市场卷得热火朝天，这种市场里出来的产品及相应的营销能力可以放到海外去“降维打击”。

安克在做产品过程中得出的另一个重要的经验是，中国品牌其实是有能力做产品的深度创新，甚至是引领行业的产品的。联想、大疆、华为这些大品牌不必多说，目前一些规模小一些的出海品牌也能够在海外做出有创意的产品，比如沙发、泳衣类目下的品牌等。它们都不再是传统的那种将国内成熟的供应链搬到海外的模式，而是在对海外消费者了解的基础上去做产品创新。

比如户外沙发品牌 Outer，抓住了美国用户户外露天社交的需求；出海泳装品牌 Cupshe，其设计团队一直常驻美国，能够在第一时间捕捉到流行趋势和设计灵感，已经成为美国最受欢迎的服饰品牌之一。

陈志炜认为，很多出海的中小品牌被所谓的“市场天花板”限制了想象力。

以耳机这个品类为例，很多耳机品牌都只看到了亚马逊的天花板，觉得 bose 在这里都拿到 30% 的份额了，进去了也难以跟他们竞争，只能内卷，于是就放弃了。但其实他们忽视了一个事实，天花板是有很多层的，而亚马逊的音频产品份额也只不过占到了美国音频行业的一小部分，只是一层比较低的“天花板”。除了亚马逊以外耳机品牌还可以做官网、各大卖场、经销商等渠道，从这个角度看耳机市场的天花板就高多了，也是更有想象力的。

于是安克就对底层芯片和技术加大了投入，推出了对标苹果的 149 美金价位的耳机。此前没有中国品牌挑战这个价位段，但是安克尝试了，并且成功了。所以出海品牌要有去挑战的勇气，而不是总是做一个 follower。

结语：

安克的发展历程其实是最早一批做电商/品牌出海的“经典案例”，因为很多卖家和品牌经济沉浮已经消失不见了。安克活下来的经验值得出海企业借鉴。

当然，在如今，安克到了另一个阶段，需要做更好的自有品牌，同时作为一家上市公司需要兼顾市场和投资人对公司的期望，但不论是自有品牌还是代运营，陈志炜一直提到“长期主义”这个关键词，这也是每一个做品牌出海的企业需要坚持的。

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