天游CEO王永康：「三国杀名将传」和「神魔三国志」的港澳台发行经验

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独联体曾经说过一句话，2020 年的中国港澳台市场和 2019 年实际上是不同的。

之所以这样讲是因为相对于 2019 年中国港澳台市场各家发行的纷纷撤退，使得 2020 年的港澳台市场出现了空缺。并且涌现出了诸如「食物语」、「最强蜗牛」、「三国杀名将传」、「神魔三国志」等一系列爆款产品。

在所有的爆款产品中。犹以广州天游的「三国杀名将传」和「神魔三国志」最为令人瞩目。之所以这样讲，是因为相对于「最强蜗牛」和「食物语」背后的发行雷霆游戏以及 Efun 来说，成功一年之内打造两个三国爆款的广州天游是一家不折不扣的创业型发行商。这家公司成立于 2017 年，至今不过是三年有余。而在 App Annie 于 2020 年 11 月公布的中国移动游戏海外收入榜上，这家创立三年的公司成功入围第 19 名。如何从创业者做到出海的头部，无疑是每个人都想参透的经验。

而在 2020 年 12 月 15 日，独立出海联合体在广州举行的中国游戏出海大会上，来自于广州天游的总经理王永康进行了题为《为发行所忽略的周期性，让我们把产品把控力提升百分之三百》的主题演讲。详细阐述了其围绕「三国杀名将传」和「神魔三国志」两款产品的发行经验。独联体在今日将演讲全文，希望给出海从业者一些有价值的帮助。

下为演讲实录：

作为发行，今天在市场上的优势是什么？

大家下午好，非常感谢主办方给的机会。我先自我介绍一下，我是广州天游的王永康，我们是一家创业刚刚三年多的企业。这也是我们第一次对外公开亮相，我今天分享的东西都是这三年时间里我们一步一步总结和摸索出来的经验，也希望通过这些方法论和大家去进行一些分享与交流。

先来简单介绍一下广州天游，我们是在 2017 年 8 月成立的。成立伊始即确认了只做海外业务，因为国内市场的竞争太激烈了，我们不敢做。成立三年多之后我们现在覆盖的区域是中国港澳台、韩国与东南亚地区，截止到今天发了几十求救产品。每个月运营的月流水累积应该是过亿了。而截止至 2020 年 10 月的时候，我们正式成为了中国台湾地区收入第一的公司，但我们也非常清楚这种持续性的可能是比较小的。不过我们一定会为此而努力。

那么作为一家三年多时间成立的公司，我们到底是怎样一步一步去设立我们的方向，并且通过合理的方法论去成长起来的呢？接下来通过几张 PPT 和大家分享一下。在最初创业的时候，我们自己思考过一个问题。今天每个发行都要面对产品和市场端，那么我们究竟应该立足于哪一端？坦白来讲我们是广州的厂商，而广州厂商的一个特点即在于擅长产品调优与把控力。

但对于当时的我们来说这一切还有些困难，我们发现自己似乎没有足够的实力去把控产品。并且在产品方面有一些认知还是比较薄弱的，因此我们为自己的定向就是立足于市场，充分的提升市场的把控力。这是一个发挥我们优势的做法。

为什么这么说？因为相对于研发，发行永远是比他们更接近市场，更接近用户的。我记的任正非在华为年会上说过一句话：让听得到炮火的人去呼叫炮火。那么我们的工作就是给研发指明方向，或者说去做市场信息的运营工。那么市场的把控力就是我们发行吃饭的本钱，这个本钱充分过硬了我们才有可能活下来。所以天游一开始就将方向定位于立足市场，并且强迫自己不断地去提升市场把控力，尽量的贴近市场。而在这个过程中我们也在有意识的去提升自己预判市场的能力，但这显然需要一个时间周期。而反过来，我们对于研发的认知也是类似的，研发要对自己的产品负责，并且在研发领域吃饭的本领一定要过硬，才有可能在这个市场存活。

所以从这个角度来说，我们眼中的强强联合就是建立在发行与研发吃饭本事均较为过硬之上的合作。但需要注意的是这并不意味着双方都有很大的规模与体量。因为在不同的阶段有不同规模的合作，比如说我们在最初创业的时候也曾经找很多创业的研发公司去进行合作。因为大家都有一些各自擅长的东西。慢慢的一步一步变大之后，我们也会去找更多的，更为强大的研发去进行强强联合。毕竟作为企业来说在每个阶段有不同阶段的选择，但从我们内心来说，仍然希望最初找的那个研发能够和我们一步一步地共同成长起来——这个状态应该怎么形容呢？就宛如在对的时间遇到正确的人，因此双方在一起很多年才会开心。才能够共同分享市场的成果。

在将定位确定于市场端之后，接下来我们要思考的第二个问题就是如何去提高自身的市场把控力。在这块我们拆分一下大概是两部分：

同质化的背后，意味着什么？

第一部分是如何发现市场机会的能力。第二部分就是当你发现了市场机会，是否具有把握市场机会的能力？

让我们来进行一一的拆解。首先是培养自身发现市场机会能力的过程，在这里我们总结了一个市场周期性的概念。这个概念用了一个非常通俗的市场经济学理论，就是供需之间的平衡——所谓大道至简，当大家思考市场的本质之后就会发现其很简单。从这张图我们可以看出来，当游戏市场同类产品很多，但用户有限。自然就产生了供大于求的不平衡阶段。在这种情况下，在出色的产品也会受到影响。

举例来说，在同时有十款同类产品集中于某一个月上线港澳台的情况下，哪怕你的产品研发成本高达一亿美元，同时他的品质和用户群体天然决定了他可以到达很高的流水峰值。但在有九款产品同期上线的情况下，你最多也只能做到之前 70% 到 80% 的水平，这是典型的供需不平衡。尽管从绝对值上来说大家会公认这款产品最厉害，并且成为了市场上的爆款游戏。但是我们必须得承认，很多发行在产品上线之前是有一个预期的，没有达到这个预期我们都不会满意。团队也憋着一股劲，这个时候我们就要去看看这种供需不平衡的情况如何去避免。你看今天的港澳台市场有这种现象，韩国、东南亚以及日本市场大概率在接下来也会出现这种情况。

出现这种情况的原因很多人一定会归结为“同质化”。同时在最近几年的总结里，同质化也成了游戏行业中一个贬义词。但是我认为不能粗浅的去理解同质化这个词，你要看到同质化的背后代表什么？研发不是傻子，为什么在有很多细分品类的情况下仍然要去做同质化的产品？答案只有一个，因为这类的游戏拥有最高的用户接受度，同时也有最高的用户基础和需求——在这种情况下，即便是同质化了，也值得去试一把。拿我们小时候的街机厅来举例，我们玩完「三国战纪」还会去玩「恐龙快打」。仔细想来这两个游戏难道不是同质化吗？他们的操作形式几乎都是上下左右攻击跳跃，顶多再加几个连招。

所以在这种情况下我们就要明白一件事情，很多数据报告会告诉你今年或者明年某区域的仙侠品类同质化。但这是从产品本身出发的，作为发行来讲，我们则要学会从一个时间周期去看待这个问题。仔细想想，什么情况下能让用户玩完「御剑传说」又去玩另一款同质化的产品呢？答案很简单，如果我们手上握着这样一款产品。就要看一下短周期内，是否有一个时间窗口期？在你准备发的时候是否和同质化产品撞车？说的简单一点，就是你看一下这个月你发产品的时候是否只有你一家并且用户需求摆在那里？有可能用户需求摆在那里，市场也并非是没有同类竞品，但是由于满足用户需求的只有两款产品。这时就会产生供需的缺口，在一定的窗口期内市场一定会出现供需缺口差，当需求仍然维持一定的基数，但窗口期内能给供给用户需求的内容变少时，就产生了我们所谓的周期性的机会——在你足够了解市场，且有耐心的情况下，你是绝对可以等到这个时间窗口期的。

让我们用一个自身的案例来解释这一点。2018 年天游曾经发行过一款仙侠类产品，那款产品让我们打响了第一炮。而事后复盘的时候，我们发现在那一年时间里行业里每个月有两款左右的仙侠产品在港澳台上线。那个市场环境下无论是我们还是友商，只要产品不太差都活的非常好。每一款产品都会盈利。但是这个情况到了 2019 年就有所变化。为什么会变化，首先从市场规模上来看，港澳台地区大概 3000 万人口，不到 1000 万的用户每个月上线的仙侠产品从五款变成了十款，当地市场根本无法满足这么多的产品承载。在这就种情况下，哪怕你的产品是 2019 年这总共上线 100 款游戏中的第一，大概率也会赔钱。为什么？表面上来看是竞争激烈了。但问题在于这种情况下你的产品好只有少部分的核心用户和专业用户了解。作为大众用户来说是没有感知的，用户在这一阶段在 Facebook 和 Google Play 上看到的是一样多的素材。在这种情况下他无从选择，完全是看哪个素材今天碰巧心情好我就点进去了。这也意味着你的游戏无法吸引用户进入，而用户不进入就无法体会你的游戏的乐趣。继而市场的现状就是大家都撞车，都不赚钱。

那么什么样的情况下仙侠游戏又会迎来自己的黄金档期呢？市场不是一成不变的，我们会看到在时间进入到 2020 年之后，大家都去发仙侠，超过90%的产品不赚钱了。然后很多厂商撤退了，在这种情况下由于用户需求仍然存在。仙侠游戏就迎来了又一个机会，我们自己当前也有一款仙侠，打算在 2020 年末到 2021 年发行。

事实上这就是我要说的周期性，相信自己的预判。当市场上大多数同类产品不赚钱的时候，那么这些厂一定大概率不敢继续发同类产品。继而会引发撤退，这种情况下你的机会就来了。

天游是如何利用市场周期性的？

接下来在来详细的看一下我们是怎么利用这个机会的。

刚才我说过，广州天游是 2017 年 8 月成立的公司，最早我们看好的是港澳台的仙侠市场，但我们并不是第一批入场的大陆厂商。因为在我们之前「紫青双剑录」和「昆仑墟」这两款产品在港澳台已经非常成功了。而随着时间的推移我们也可以看到越来越多的仙侠产品成绩不错，所以我们在这种情况下成为第二批入局的厂商。并在 2018 年的时候依托于仙侠快速成长。但是 2019 年的时候刚才说过每个月上线的产品平均达到了 10 款左右，这个市场已经快速饱和。我们在同期也有一些产品栽了跟头，之前引以为傲的产品怎么做怎么亏，哪怕手上最好的仙侠也在赔钱——因为我们认为他成功，所以砸的更多，亏的也就越多。市场没有空间了。

在这种情况下我们进行了战略调整，不做仙侠 MMORPG 了，改一个能赚钱的品类。思前想后最终选择了三国卡牌。就是后来的「三国杀名将传」，为什么选择这个产品？其实还是源于周期性的思考。当时我观察到一个现象是中国港澳台地区从 2019 年往前唯一一款三国题材卡牌类爆款产品是「苍天英雄志」，而在国内它的名字则如雷灌耳即「放开那三国2」，这个产品出现在 2017 年。

这就意味着什么？说明三国题材卡牌市场在两年时间里只有一款产品，虽然不能说没有内容供给需求，但归跟结底来讲供给是缺少的。反过来再看用户需求，卡牌是 2012 年和 2013 年移动游戏兴起时崛起的第一个主流类型。它几乎可以被认为是教育转化用户的游戏类型。理论上来讲所有的游戏用户都是潜在的卡牌用户，所以它的用户需求是海量的。只不过有的比较明显，有的则是隐性的。

再结合三国题材在港澳台也是个经久不衰的题材，我们可以得出两点结论：

第一，当前三国卡牌的内容供给是缺少的。

第二，三国卡牌的用户需求量则是极大的。

这个结论得出后，就证明市场绝对是有机会的。再来看三国卡牌产品，我发现当时市场上最好的三国卡牌产品可能就是「三国杀名将传」。最终基于这样的思考，我们在 2019 年末寻找到港澳台市场的机会点，并且将它推成。

但在时间进入到 2020 年 9 月份的时候，我们又发行了「神魔三国志」并且将它推成之后。我们在复盘时对于其思考就更有意思了。我们发现了一个有趣的现象，在「三国杀名将传」之后——从仙侠到三国卡牌某种意义上来讲我们是局外人。这个市场的供给需求某种意义上来讲和我是没关系的。这样说有些不准备，因为中国港澳台市场的三国卡牌市场是我是参与者，的确起到了一定的影响因素，并且影响了市场的供给关系。这个一会详细说，但是放眼市场我要说的是这其中的关系主要是博弈，这个博弈不是我们作为发行和市场博弈，也不是和用户博弈。而是作为发行和友商在某一个区域市场，进行相互间的博弈。

这是什么意思呢？意识就是我们手中有什么产品？什么时候会拿这些产品撞在一起？那么好，你们撞的时候我退出。你们撞的差不多了，我在进来。这就是博弈。当然不可能我们每个发行都处于博弈状态中。因为大家归跟结底看的产品是不同的。你这段时间在看二次元，我这段看的也许是 MMORPG。市场上有很多的细分品类供我们研究。但是研究完毕之后我们是否能够研究出一个合适的时间点？即发现一个合适的市场机会？在发现市场机会之后接下来的事情就是我们是否能够抓住市场机会，把握市场机会？

如何抓住机会、把握机会？

在这块我们的一个基础逻辑是，当你找到一个真正的市场机会，且产品也还不错时。那这款产品基本上是不可能赔本的，仅仅是赚多赚少的问题。如何寻找市场机会呢？我们可以多出去和朋友们喝喝茶，互相沟通一下。这样沟通一轮下来，市场信息就了解的差不多了。接下来的事情是回到家里我关起门来琢磨这个市场模型下应该怎么做？

但是这里有一个关键，就是思考市场模型这件事，应该谁去做？我的观点是要不然老板亲自去做？要不然业务负责人去做。因为你下面的运营和商务每天手上有太多的事情要做。他是没有时间和环境去沉淀的。但喝茶、思考的时间只有老板或者业务负责人有。那么只能你亲自来做。

市场机会找到后就应该给业务定向了，即进行战略方向的制——斯大林同志在巴格拉季昂行动开始前曾经对罗科索夫斯基元帅说过：既然前线司令员一直坚持自己的意见，这就说明做出这样的决定的确是他经过深思熟虑的。在这块我们也要相信自己发现的市场机会。机会有了接下来怎么把握？那要靠团队的把控力。毕竟机会找到了，战略方向也制定完善了，但是团队打仗的战斗技巧不过关，那也不行。所以这块团队的市场把控力很重要。

团队的把控力应该怎么练呢？我的观点是团队就是军队，只能在战争中学习打仗，即以战养战。你不让他打仗，天天跟他纸上谈兵是没意义的。你必须让他用一款加一款项目慢慢磨练出来。比如说我们最早做营销是十到二十万美金做产品预热，后来是 50 到 60 万美元，再后来是 200 万美元，上一个产品花了 400 多万美元。团队就是这样一波加一波的战斗力给养起来的。

但这两条都是比较漫长的过程。比如说我们说市场机会的寻找需要花长时间去思路，去提升自己的逻辑判断能力。团队的整体把控力也需要一款又一款的产品去不断的总结、提升，这都需要基于某一市场的较长的时间与耐心。

但有没有东西是固定的，短期能够决定的？首先就是产品的稳定性。赌爆款产品一定是要追求产品的稳定性的，这包括版本稳定性，数据稳定性等等。如果说这些东西不达标，那可能你的几百万美元就赌输了，所以产品的稳定性是重要的考量点。同时合作伙伴的理念也要一致，我们去和 CP 谈合作的时候，有的时候甚至要聊到对方老板对于公司的管理，团队管理的理念。

为什么要聊这些呢？因为老板之间可以喝一次茶，就把生意谈妥了。但是后面很长一段时间的合作流程必然是由下面的小伙伴来对接。正因此如果两家公司的理念不一致的话，那么对于两个团队小伙伴的对接大概率是比较痛苦的。因为老板的很多理念是会映射到团队的执行当中的，所以我们在挑选合作伙伴的时候也非常看重这一点。毕竟当我们决定合作了，必然就希望做一个比较大的成绩。

说到这一点，有一点不能忽略的是和预期匹配的预算。为什么说要和预期匹配？因为预算不够是容易把团队束缚的。如果你的团队把控力本身不高，那么你给他很多的预算他是 HOLD 不住的。但如果团队把控力比较强，但你却给他很少的预算，当然他是可以 HOLD 住的，但是心里却会有想法。所以我们会阶段性的调整预算的比值。

以上这几点就是我们赌爆款胜率的一个考量因素。这几个点我作为考量因素在脑海里一遍又一遍的演练，如果十次里觉的六次可以成。那么我们就会去砸预算，赌爆款。按照爆款的预期去做。

从「三国杀名将传」到「神魔三国志」，天游是怎么做的？

那接下来我们就简单的以我们发的两个产品来复盘一下。

首先是「三国杀名将传」，市场机会刚才已经说过了。从 2017 年到 2019 年中国港澳台地区是没有三国题材的卡牌爆款的，这里有一个天然的需求缺口。

第二是产品的稳定性，这款产品的研发是游卡。而产品在国内也上线一年多，有比较稳定的版本与数据模型。这块给了我们充分的信心。是我们进一步投入的重要依托点。

第三是产品合作伙伴的理念，我们沟通后认为双方的理念是一致的。都认同长线的思路，而合作起来也确实证明了这一点。

第四是团队的把控力，我们从 2017 年 8 月份到 2019 年 10 月份。两年时间做了差不多十款产品。这其中我们刻意的去提升营销端的能力。从最开始的花十几万美金到后面的一百万美金，这个过程中团队的营销能力和把控力不断在提升。

在另一方面，我们的买量能力也在稳步提升。有时候很多产品是投了不赚钱的，但是我常和团队说不亏钱的产品就是好产品。如果还能赚点钱锻炼团队那就是更好的产品了。因为你赚到钱，把学费都给平了。并且及此团队成长起来了——所以在这块我们要明白一件事是团队内部有一个概念是一个产品赚多少钱是一方面，但另一方面你赚钱的能力有没有提升？这是另外一个问题，并且是赚钱这件事的本质。毕竟你提升了赚钱能力才能够更为稳定的赚钱。而这则是公司整体市场把控力很重要的一个理念。而在这种情况下研发也非常高兴，因为这意味着你愿意去花更高的成本去买量锻炼你的团队，那最终的收益与分成对于研发来说就更高。所以这是一件双赢的事情。

当然最后这里面还有各合作伙伴的帮助。在这里我也一并感谢了，因为团队的把控力也好，其它也好。不能忽略的还有大家的帮助。那么在这里我也一并感谢了。这套逻辑顺下来之后这个产品一下就爆起来了。

「三国杀名将传」火爆之后，我们才有机会去做「神魔三国志」。这是 2020 年 9 月上线的一个产品，在上线的第一个月他一直在中国台湾地区排名榜首。截止到 2020 年 12 月它上线一个季度，每月的流水仍是过千万美金。

这个产品刚才我说过他和「三国杀名将传」有所不同。但是我们还是用同样的思路去盘了一遍。为什么？因为当我们有一款「三国杀名将传」在中国港澳台地区长期买量的时候，我们就已经成为局中人。并且已经开始影响港澳台三国类领域的市场机会了。

为什么这么说呢？因为这个项目最初我们是在 2019 年 12 月签的，但是上线是在 2020 年的 9 月 16 日。中间把产品攥在手里足足是 9 个月时间。研发最初希望能够在 2020 年上半年就上线。我们最后说服了他，因为我们知道 2020 年上半年很多的三国类产品都在这个时间点上线，这绝对不是一个最好的机会——越好的产品，我们越不建议它硬着头皮直面冲突。当时我们一直在等一个时间结点，即中国港澳台三国产品的空窗期。而这个时候，「三国杀名将传」的价值就体现出来了。

首先，「三国杀名将传」如果不可避免地从峰值开始往下掉了。这即说明三国用户开始释放了，但这仅仅是一个信号。它代表的是三国类产品的信号。我们的产品是头部都释放了，那么其它产品是否也大概率要释放了？所以这款产品当时在我们这里起到的既是营收支柱，同时也是产品风向标。通过观察之后，最终我们下定决心，在 9 月份上线。

确定 9 月份上线后，我们在上半年 6 月份即开始了产品的筹备。花了 400 多万美金进行事前的预热。为什么我们要花这么多钱？因为当时我们的团队在经历了「三国杀名将传」之后本身把控能力也有一个巨大的提升。最早发「三国杀名将传」的时候每天亏十到二十万美金，我们的投放团队都很着急。这个时候我就劝他们说你们稳住，因为产品的数据模型不会骗人，他证明我们的产品的稳定的。同时研发也靠谱，市场也给了我们机会。最后的结果是团队随着时间的推移发现真的是这样，还可以这样做？

也正因此，我们在投「神魔三国志」的时候就一点也不虚。因为我们的团队已经有了实操经验，他们对于这一切经历过了。因此操作起来就会更加自如，产品自然效果也更加不同。所以我才说对于一个团队来说，成功固然重要，但更重要的是成长机会。「三国杀名将传」对于我们的价值来说一方面是营收成绩非常好。另一方面则是把我们的团队整体把控力带到了一个新的高度，并且成就了更大的爆款。「神魔三国志」最终实现的营收是「三国杀名将传」的两倍以上，也是 2020 年我们收获的最大爆款。

所以最后总结一下，我认为我以上说的几点最重要的是团队的把控力。这决定了我们要不要赌？能不能赌的成功加成。这是一个长期的系统性的工程。只有以战养战，团队成长起来了才有机会做成爆款。而越大的爆款越能反哺这个团队的进一步成长，因为大的爆款产品会帮助我们打开对市场的认知与操作的认知。

这是我们的市场团队在中国台湾去做的一个联动，他们看到有一个日本电影要在中国台湾上映了，于是就去判定联动的价值与可行性。这件事情并没有提前告诉我们，但最后我们看到他们做出来了。这种情况无疑是令人欣喜的，因为意味着团队产生了自驱性，他们会不断地想出对这个项目和业务有帮助的方法。这也是真正能够帮助我们在港澳台取得进一步成功的关键所在。

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