原标题：《商业周刊》：亚马逊和沃尔玛逐鹿印度电商市场

图为《商业周刊》杂志封面

导读：《商业周刊》封面文章称，亚马逊希望印度人适应电子商务，正与沃尔玛争雄，获胜者将赢得 13 亿消费者。

Sri Lakshmi Venkateshwara Kirana 和印度很多小卖部一样又小又挤。一卢比的袋装洗发水和一包包薯片挂在天花板的挂钩上，柜台上的罐子里装满了五颜六色的糖果和芝麻脆饼。大米和扁豆堆到半人高，地上几乎没地方下脚。也许这家位于印度南部村庄的 Kirana 看上去没多少东西可卖，但其实几乎什么都卖。

去年，27 岁的店主 Gangadhar N. 和成千上万印度小店主一样选择与亚马逊合作。奶牛和公鸡在尘土飞扬的小巷漫步，妇女头顶一捆捆干草进过，Gangadhar 用智能手机向村民展示亚马逊的精选商品，向他们演示如何搜索商品和得到最大的优惠。Gangadhar 只用一个字母作为自己的姓，这在印度很普遍。他自豪地说：“我是亚马逊和网上购物者的中间人。”

招聘当地店主充当网购大使是亚马逊打入印度市场的部分策略。印度是电子商务的最后处女地，全国人口 13 亿，现有数亿人使用智能手机，刚刚体验到网上购物的丰富。在另一个巨大的市场中国失利之后，占领印度市场成为亚马逊的头等大事。

在印度获取客户很不容易。没有哪个国家像印度这样多姿多彩又不合时宜地杂乱无章。乡间公路坑坑洼洼，摩托车、机动黄包车、流浪狗来来往往。在这样的情况下，送货需要高超的驾驶技术。80% 的印度人赚的是现钱，信用卡十分罕见，在线交易的信任有待建立。四分之一的人口生活贫困，差不多同样比例的人口是文盲。不过，印度的中产阶级队伍正在扩大，所以愿意承受风险的零售巨头希望进入该市场。

亚马逊进军印度市场的宣言称，其目标是改变印度买卖商品的方式。这是一个大事业，而且和贝佐斯的早期项目一样无利可图。据估计去年亚马逊国际业务亏损 30 亿美元，分析师认为绝大部分亏损发生在印度。

沃尔玛迫不及待地希望在印度市场追赶亚马逊，5 月份斥资 160 亿美元收购亚马逊在印度的主要竞争对手、本土电商 Flipkart Online Services Pvt。阿里巴巴进入了印度市场，投资了人气电商 Paytm E-commerce Pvt，在印度最大网络超市 BigBasket 持有股份。亚马逊的行动几乎足以使其创始人贝佐斯成为印度偏僻地区家喻户晓的人物。

每月月初，Gangadhar 在村子周围发传单，传单上印满了帮宝适、吉列剃须刀、欧莱雅润肤膏等新奇的国际品牌商品，并有“不要害怕网购，和网购交朋友”的宣传语。

顾客在中午前下单，亚马逊便通过物流公司 StoreKing 在次日将商品送到 Gangadhar 的小卖部，然后 Gangadhar 留下妻子看店，自己徒步送货上门。他在村里长大，几乎叫得出每一个人的名字。Gangadhar 的送货之旅很像游行，一些村民在他送货时跟在他身后。

亚马逊 2013 年 6 月开通印度网站，网站由被说服回到祖国的曾在西雅图亚马逊总部工作的一群印度籍工程师运营，从孟买郊区一万多平方米的仓库发货。亚马逊印度运营总监 Amit Agarwal 称，贝佐斯告诉他们要像狂放不羁的牛仔而不要像计算机科学家那样思考。也就是说，犯错误没有问题，重要的是掌控命运和迅速行动。

亚马逊印度网站推出约一年之后，贝佐斯访问印度，大张旗鼓地公开一项投资计划。他坚持要求在骑乘大象时向 Agarwal 展示 20 亿美元的巨额支票——大象在印度象征智慧和力量。然而当时所有大象都被一个地区性宗教节日占用，同事们只好劝他在一辆盛装的卡车上进行支票交接仪式。

亚马逊目前在印度有逾 50 家履约中心。总部位于班加罗尔一栋现代化办公大楼。除了一块小小的蓝色标志和前台的 3 部 Fire 平板电脑，大堂没有多少展示亚马逊的形象。

亚马逊在印度采取与其他国家类似的业务方式。2016 年开始推出 Prime 会员服务，提供全国两日达配送服务，会员费每年 999 卢比（约合 14 美元）。会员可免费浏览电视剧《Comicstaan》之类的视频。和在其他国家一样，亚马逊推出精选零售、酒水和家居用品的 Pantry。如今在一小部分城市 Prime 会员可享受生鲜两小时达服务。

但在印度什么事都更加困难。亚马逊早就认识到不能单靠印度邮政之类的物流合作伙伴，于是创建由厢式货车、摩托车、自行车乃至小船组成的自己的快递网络向偏僻地区配送商品——比如阿萨姆邦东部河中的岛屿。和竞争对手 Flipkart 一样，亚马逊也接受现金收货，因为很少有顾客能用信用卡。顾客可以选择把现金交易的零钱存在亚马逊账户中，这是亚马逊让顾客进一步熟悉数字支付的众多举措之一。

让印度商家适应网上销售一直是亚马逊的一大挑战。印度法律禁止销售多个品牌的外国零售商直接向顾客销售除食品之外的商品，这意味着亚马逊印度官网 Amazon.in 售卖的所有商品都是独立卖家销售。亚马逊规避这一法规的一个办法是与印度企业一起投资合资公司，另一种办法是派员工到人流量大的市场向商户介绍电子邮件、app、电子商务等概念，劝说他们在亚马逊网站上卖东西。基本上亚马逊必须教会所有印度人如何在网上销售和购买商品，这意味着亚马逊要在电视和户外广告牌上大打广告宣传，还意味着要物色和招聘中间人而不是向在其他国家的惯常做法那样消灭中间环节。

亚马逊的一项行动使 1.4 万家地方货运处转变为名为 Easy Stores 的电商培训中心，购物顾问在这里全程陪护买家网上购物。订单一两天后送到店里，买家取货时可支付现金。

距离亚马逊印度低调的办公大楼 45 分钟车程是 Flipkart 总部，小米公司、WeWork 印度总部也在这一园区落户。在近期一个全国性节日这里热闹非凡，员工纷纷为网上购物节 Big Billion Days 做准备，这是印度创办的类似阿里巴巴双11和亚马逊会员促销日“Prime Day”的购物节。Big Billion Days 开始，印度排灯节（Diwali）也就开始了。Flipkart 大堂有一块巨大的标语，上面写着“祝贺Flipkart创下新的世界纪录”，即近日在一个 Flipkart 牌床架上堆放 45 张床垫以展现其耐用的世界纪录。

要是问亚马逊和 Flipkart 的高管两家公司谁的市场份额领先，得到的答案互相冲突。双方都表示不担心对方的竞争，同时又坚持认为自己正在取胜。不过可以肯定的是，Flipkart 率先将现代电子商务引入印度，而且规模仍然比亚马逊稍大，贝佐斯认识到了这一事实，并一度决心收购 Flipkart。

Flipkart 由两位亚马逊前员工创办。2006 年亚马逊在班加罗尔首次创建工程中心时，两名创始人之一、印度名校印度理工学院（Indian Institute of Technology）毕业生班萨尔（Sachin Bansal）在此工作。一年后班萨尔推荐高中朋友 Binny Bansal（二人无亲戚关系）加入亚马逊，几个月后两人辞职，试图在印度复制贝佐斯卖书的神奇创业经验。

甚至在与前雇主竞争之前，两人就难逃亚马逊的阴影。“你们就是山寨，你们的做法与亚马逊有何不同？” Amar Nagaram 回忆起 2011 年在 Flipkart 面试时对班萨尔说的话。令人惊讶的是，Nagaram 得到了这份工作，现任 Flipkart 副总裁。

最初 Flipkart 接受顾客现金支付，并开始对印度商户进行电子商务方面的培训。为了方便在孟买配送商品，公司招聘外卖送餐人员。与此同时 Flipkart 从老虎全球基金、南非投资基金 Naspers 和硅谷风投 Accel 等投资者获得数十亿美元融资。截至 2015 年底，Flipkart 估值达 155 亿美元，成为全球估值最高的创业企业之一。

2016 年 Flipkart 遭遇困难。随着贝佐斯继续向亚马逊印度公司投资，Flipkart 销售放缓，公司被迫裁员。2017 年 4 月，Flipkart 从腾讯、eBay 和微软等企业获得了 14 亿美元融资，并接受 116 亿美元的较低估值。而且由于 Flipkart 现由外国基金持有多数股权，它不再能直接销售产品，只好采用市场平台模式，由独立商户列出产品并销售。与亚马逊一样，Flipkart 投资关联公司以销售最受欢迎的存货。但公司高管表示，这种转变埋下了内部混乱的种子，损害了买卖双方的体验。

到 2017 年底，Flipkart 的业务有所改善。Flipkart 收购出售全球品牌和印度民族服装的成功时尚电商 Myntra。班萨尔还召回前首席财务官 Kalyan Krishnamurthy。10 年前 Krishnamurthy 在 EBay 公司的亚洲分部工作。Krishnamurthy 说：“在印度不能只准备一种战略。必须准备一二十种甚至更多。”

这时“追求者们”来了。2018 年上半年，印度媒体密集报道了 Flipkart 与沃尔玛之间的谈判传闻。据两位知情人士透露，当时不为人知的是，Flipkart 的高管们也开始与贝佐斯接触，甚至还前往西雅图贝佐斯家中。

在首席并购副总裁 Peter Krawiec 的推动下，贝佐斯开始考虑收购 Flipkart。当时沃尔玛管理团队的成员正好在印度参加哈佛商学院的培训课程，他们得到了风声。

这两家零售业巨头对印度电子商务市场的潜力欣喜不已，竞相收购 Flipkart，将其估值从 116 亿美元推升至 200 亿美元。知情人士称，亚马逊最终提出更高报价，对此至少 Flipkart 的主要投资者之一——软银集团孙正义表示支持。不过，虽然贝佐斯自信交易能获得印度监管部门批准，但 Flipkart 部分投资者担心反垄断审批前途难料。Flipkart 是一家成立 10 年的创业公司，投资者急于套现，于是董事会同意卖给沃尔玛。沃尔玛 CEO 麦克米伦（Doug McMillon）在收购交易宣布后访问印度，向 Flipkart 员工表示：“壮大 Flipkart 是我们的愿望，重在速度和果断。”

亚马逊和 Flipkart 的买家通常有钱，会说英语，住在印度最国际化的城市，让他们注册网购并不困难。亚马逊和 Flipkart 的高管认为，两家公司以及印度电子商务未来的真正挑战是继这批人之后的 1 亿用户——他们受教育程度较低，只会说印度 22 种主要语言中的一种。 

为此今年秋天亚马逊推出了一个印地语网站和移动应用。公司高管表示，该网站并非英文网站粗糙的机器翻译。Flipkart 还强调物色下一批用户的紧迫性，已派人前往城镇和乡村了解人们想买什么及如何使用智能手机，同时准备推出五种当地语言服务版本。该公司最近还推出面向低收入买家的移动网站 2Gud，出售各种二手和翻新消费电子产品和电器。

占印度零售市场半壁江山的杂货店是双方争夺顾客的又一主战场。即使从印度的标准来看，这也是一个高度分散的市场。两家公司都在尝试。除了在几座大城市配送杂货，亚马逊最近还收购印度第四大杂货连锁店 More 部分股权。More 拥有约 600 家超市。Flipkart 已经开始在班加罗尔提供杂货配送服务，并认为可以从世界上最大的杂货商沃尔玛吸取经验。

亚马逊和 Flipkart 印度之战的决定因素可能是政治而非商业策略。印度政府每隔几年就会审查电子商务方针政策，其中包括禁止外资企业持有和向消费者销售产品的规定。今年夏天泄露的一份新规草案显示，这些方针政策在未来一年里可能会更加严格。他们将限制亚马逊、Flipkart 或其关联公司持有任何库存。新规或将给信实工业集团（Reliance Industries）等真正的本土企业带来优势。这家综合企业也是印度最大的连锁商超之一，由印度首富穆凯什-安巴尼（Mukesh Ambani），今年夏天宣布将创建一个线上线下结合的零售平台。

Agarwal 承诺遵纪守法，并表示公司所能做的就是让政府看到让其直接销售商品的好处。他说:“思考那些无法控制的事情是浪费时间。”当然亚马逊也在大力游说印度政府。据上市公司文件显示，亚马逊去年在印度的法律费用支出为 1.07 亿美元。

在一个周六中午，班加罗尔的电子产品批发市场 SP Road 经营惨淡。街道两旁鳞次栉比的店面狭小，门可罗雀，店员无所事事地摆放、调整货品。虽然亚马逊和 Flipkart 平台上的智能手机和电脑销量飞飙升，这些商铺却备受打击。

虽然电子商务正在扰乱 SP Road 的市场，但对 K.R. Market 的影响却不那么明显。在 K.R. Market，身穿纱丽的妇女们正在兜售一堆堆茄子和甜菜根，工人们从卡车上拿出一袋袋橙子和茉莉花，小贩大声喊着价格，顾客一边讨价还价，一边装满口袋。印度零售业混乱而独特，且暂未受互联网和那些希望在此基础上建立商业帝国的企业家影响。Ramesh Kumar 已经卖了 30 年的红石榴，他甚至从未听说过亚马逊。他皱着眉头问道：“亚马逊的市场在哪里？在这附近吗？”

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